4 critères pour choisir votre outil de pilotage financier

Alors que la digitalisation des processus financiers gagne du terrain au sein des entreprises, les Directrices et Directeurs Administratifs et Financiers ont l’opportunité de réinventer leur rôle, pour s’orienter vers des missions plus stratégiques. Pour y parvenir, ils doivent pouvoir se reposer sur des solutions flexibles et agiles dont ils ont la parfaite maîtrise afin de maximiser leur investissement temps dans la création de valeur business. Dans cet article, nous ferons un état des lieux du rôle en pleine mutation de la DAF et aborderons ensuite ce qu’elle doit attendre de son outil de pilotage financier. 

La Direction financière en pleine évolution

Le DAF, nouveau co-pilote stratégique de l’entreprise

Le rôle du Directeur financier a évolué depuis ces dernières années. Autrefois cantonné au traditionnel maniement des chiffres et à l’information financière, il se positionne à présent en tant que bras droit de la Direction Générale, véritable partenaire dans la prise de décisions. Selon une étude PwC[1], 85% des Directions financières estiment d’ailleurs que la crise du coronavirus a renforcé leur statut de « Business partner » au sein de leur organisation.

Cette évolution a naturellement élargi le champ d’intervention du Directeur financier, l’entraînant régulièrement au-delà des frontières initiales de son service. Coordination de projets d’optimisation de coûts, mise en place d’outils de suivi du business, implication dans la conduite du changement à tous les niveaux… sont autant d’activités qui placent le DAF dans un rôle transverse, en relation étroite avec les autres directions de l’entreprise.

Au-delà de cette transversalité, la Direction financière est devenue au fil du temps une partie prenante essentielle dans les réflexions stratégiques de l’entreprise. Elle aide à la prise de décision, en traduisant notamment en scénarios financiers les diverses orientations métiers envisagées. Elle participe également à la définition et la mise en œuvre de la stratégie de croissance de l’entreprise (rachat, intégration d’une autre société ou introduction en bourse). Le Directeur financier est ainsi devenu le co-pilote de la transformation et du développement de son organisation.

Mais un quotidien encore tiraillé entre activités récurrentes et ponctuelles

En parallèle de ses nouvelles attributions stratégiques, la Direction financière doit toutefois continuer à assurer ses fonctions régaliennes traditionnelles. Un véritable exercice d’équilibriste ! Cet exercice est rendu d’autant plus complexe du fait que la DAF doit jongler au quotidien entre les activités récurrentes et les activités ponctuelles.

Les activités récurrentes, ce sont toutes les opérations régulières de la fonction : consolidation, reporting, contrôle de gestion, élaboration budgétaire, audit, financement... La charge de travail qu’elles impliquent est généralement lissée et planifiée.
Cependant, l’entreprise étant une entité mouvante dans un marché lui-même en constante évolution, la Direction Financière se doit aussi d’agir ponctuellement dans le cadre d’événements. Ces événements, souvent non prévus au planning, peuvent être externes (la crise sanitaire du Covid par exemple, qui a impacté toutes les organisations dans un sens ou dans l’autre). Ils sont aussi et surtout liés à la vie même de l’entreprise : acquisitions, analyses ponctuelles pour les actionnaires, reforecast de crise, recherche de nouveaux financements...

La capacité d'exécution de la Direction Financière, qui est une ressource non-extensible et déterminée par plusieurs éléments (taille de l’équipe, qualité du Service Informatique, temps disponible...) est donc très fluctuante. La profession subit ainsi régulièrement des pics d’activité intenses, les événements s’ajoutant aux tâches récurrentes. Et faute de temps suffisant, la Direction financière, tiraillée, doit arbitrer et favoriser une tâche plutôt qu’une autre, au détriment de la performance financière de son organisation.

Une capacité d’exécution fortement dégradée

L’économie mondialisée et le contexte incertain dans lesquels évolue l’entreprise apportent également leur lot de problématiques qui mettent à mal la capacité d’exécution de la Direction financière.

Ces problématiques impactent tout d’abord les activités récurrentes de la fonction. La Direction Financière doit ainsi faire face à une complexité croissante du reporting, du fait de la diversité des plans de comptes, des questions de mapping ou encore de la gestion des devises. Elle se confronte également à des exercices de réconciliation très chronophages, que ce soit entre la consolidation et la gestion, ou entre le social et la gestion.

Le contexte volatile augmente également la fréquence des activités ponctuelles, perturbant de plus en plus souvent la charge de travail de la Direction financière. Une réorganisation de l’organisation est envisagée ? La Direction financière doit investir du temps dans la production des proforma pour alimenter les tests. Les analytiques évoluent ? Elle doit lancer rapidement le restatement de ses historiques. Un refinancement est envisagé ? Les simulations d'impact cash seront sa priorité du moment.

Face à cette complexité croissante et à l’accélération des activités, la Direction financière doit plus que jamais s'équiper d'une solution de pilotage de la performance financière et automatiser ses processus récurrents et événementiels pour gagner du temps. Les professionnels l’ont d’ailleurs bien compris puisque 42% des DAF souhaitent transformer et digitaliser le pilotage de la performance financière dans les prochains mois (Rapport du Baromètre CFO Digital 2021).

DAF, maximisez votre rôle stratégique grâce à un outil de pilotage de la performance financière

La transformation digitale de la DAF doit permettre d’automatiser et de standardiser les processus pour rendre les activités récurrentes le plus indolore possible. Elle est également la clé pour gagner en flexibilité, en agilité, en réactivité et en autonomie afin de gérer efficacement les différents évènements qui se présentent. Mais ce n’est pas tout ! Cette digitalisation doit permettre à la Direction financière d’aller plus loin, d’étendre sa capacité d’exécution et d’améliorer sa Valeur Business au sein de l’organisation.

Au travers de notre expérience d'éditeur et d'intégrateur auprès des Directrices et Directeurs financiers d'ETI, nous vous révélons ci-dessous les critères essentiels à prendre en compte pour choisir un outil de pilotage capable de générer de la valeur ajoutée.

Critère n°1 : Soyez maître de votre outil

Pour piloter votre performance financière avec toute la flexibilité et la réactivité requises, vous ne pouvez pas être dépendant de votre DSI, de consultants externes ou d'experts technologiques. Il vous faut au contraire être autonome sur votre outil, à la fois pour son utilisation quotidienne mais également pour faire évoluer la solution au gré de l'évolution de votre activité.
En conséquence, privilégiez les solutions intuitives, orientées utilisateur fonctionnel, telles que la technologie LucaNet, développée par des financiers pour des financiers.

Critère n°2 : Ne réinventez pas la roue

Choisissez une solution experte en finance d’entreprise. Celle-ci doit avant tout être standardisée finance, embarquant de base tous les principes financiers pour vous éviter un développement spécifique (à la fois très coûteux et chronophage). Elle doit également être flexible et adaptable, pour vous permettre de faire évoluer votre modèle de données à votre guise, et garantir la fiabilité et la transparence de vos données.

En termes de fonctionnalités, il est essentiel que votre outil expert puisse unifier et décloisonner vos processus afin de réconcilier à votre place ce qui devrait être natif (par exemple : cohérence P&L, Bilan, TFT, gestion vs consolidation). Il doit aussi automatiser tout ce qui peut l'être pour réduire le temps passé sur les activités à faible valeur ajoutée. Enfin, l’outil doit vous permettre de gérer les différents événements de la vie de votre entreprise, en activant des fonctions prêtes à l’emploi.

Avec notre outil complet et expert, vous gagnerez notamment en autonomie, en flexibilité et en maintenabilité.

Critère n°3 : Voyez grand, commencez petit

Personne n’aime changer de technologie tous les 2 ans ! En plus de vous faire perdre du temps et une énergie considérable, ces changements sont souvent source d’erreurs dans les données et complexifient l’accès à votre historique. C’est pourquoi il est important, lors du choix de votre solution de pilotage de la performance financière, de privilégier une approche à long terme. Choisissez une solution qui réponde à vos problématiques actuelles et qui sera en mesure de vous accompagner au gré de l'évolution de votre activité. C’est dans cette optique que LucaNet propose une solution professionnelle facile à mettre en œuvre, avec une gamme de modules activables selon votre besoin et les spécificités de votre activité (multi-entités…)

Critère n°4 : Restez pragmatique

Face à la quantité d’activités qui vous revient, il est naturel de vouloir tout traiter rapidement dès la mise en place de votre outil de pilotage. Mais il ne faut pas confondre vitesse et précipitation. Adoptez plutôt une démarche itérative et pragmatique, en vous concentrant dans un premier temps sur vos besoins immédiats pour apporter une valeur ajoutée rapide à votre fonction. Privilégiez des projets courts, en mode agile afin de voir un résultat concret en quelques jours sur vos opérations. Vous élargirez ensuite le scope de votre outil au fil de l’eau.
Et rassurez-vous ! Une bonne solution de pilotage de la performance financière ne nécessitera pas de révolutionner votre organisation ou de recruter des profils spécifiques tels que des Data Analysts.

La plateforme de pilotage de la performance financière de LucaNet est une solution experte finance, simple d’utilisation, qui regroupe toutes les fonctionnalités nécessaires pour simplifier vos processus et aller plus loin dans la prise de décision. Découvrez ici pourquoi LucaNet est le meilleur choix :

LOGICIEL FPM DE LUCANET


[1] Rapport PwC France et Maghreb sur « Les priorités 2021 du directeur financier »

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